Как и где вытеснять конкурентов

Однажды общался с небольшой компанией, в которой есть явные проблемы с продажами. И в очередной раз встал вопрос из серии: «У нас есть выходы на одного привлекательного заказчика, но там давно работает наш конкурент, причём очень сильный. Как же нам его вытеснить?».

 

Обсуждать подобные вещи приходится очень часто, да это и понятно, всем нам бы хотелось работать на green field, где прямыми конкурентами пока и не пахнет, но рынок обычно диктует совершенно другие условия. Исключением здесь будет лишь продажа инновационного продукта. Итак, когда же нужно предпринимать попытки к вытеснению конкурента, а когда стоит отказаться от этой затеи? 

 

Несколько нет назад, анализируя свой личный опыт успехов и поражений в деле вытеснения конкурентов, я выработал для себя модель, которую называю «Четыре квадрата конкурентной борьбы», о которой расскажу в этой статье.

Перед тем как начну, хочу рассказать вам о паре критериев, по которым иногда оценивают важность вашей продукции для заказчика.

  1. Первый критерий — «БИЗНЕС КРИТИЧНОСТЬ». Бизнескритичные решения для компании или отдельной бизнес единицы это те решения, перебои в работе которых, могут вызвать потери от 5% выручки за отчетный период. Тут важно адекватно оценивать ситуацию. Возьмем, например, кассовый аппарат. Если он сломается в магазине самообслуживания, где этот аппарат единственный, то магазин будет терять 100% выручки за время простоя. Если аппаратов два, то потери будут уже не 50%, а процентов 20%, потому как покупатели будут обслуживаться медленнее, но за счет неравномерности их потока в магазине потери сгладятся. Если мы в большом cash & carry, то там выход из строя и трёх касс ни на что не повлияет – 30% кассиров и так обычно не работают. Зачастую точно оценить критичность того или иного решения довольно сложно, но у менеджеров вашего заказчика всегда есть интуитивное представление, какие решения, услуги и продукция критичны для их бизнеса.
  2. Второй критерий — «ОТНОСИТЕЛЬНАЯ СУЩЕСТВЕННОСТЬ СТОИМОСТИ». Этот критерий определяет, насколько существенна стоимость вашего продукта и услуги на фоне общей массы затрат. Применяться может как по отношению ко всем затратам, так и по отношению к специфическим затратам определенного типа. В бытовом выражении сущность этого термина определяется поговоркой о том, что «между 5 рублями и 50 рублями разницы никакой, а между 5 баксами и 50 баксами — разница в десять раз». Например, если на рекламу в интернете тратится 2% рекламного бюджета, то эти затраты совершенно несущественны. В качестве дополнительной иллюстрации понятий существенности стоимости и бизнескритичности, привожу парочку примеров возможных диалогов:— Василий Петрович, а скажите-ка мне, почему мы покапаем самые дорогие канцелярские скрепки?
    — Семеныч, ну ты генеральный директор ваще, или кто? Тебе на это не жаль время тратить? Эти скрепки одна тысячная наших канц затрат, ессно, я самые дорогие велел покупать, так как они самые хорошие.
     Да, Петрович, прав ты. Тут мне просто КП какие-то скрепко-торговцы прислали, Людка, всё равно, косынку раскладывала, вот запряг ее проверить ценники, чтоб без дела не сидела.— Так, кто у нас там принимал решение о том, чтоб сэкономить на этом чертовом сервере для CRM системы?
    — Директор по IT, это его бюджет.
    — Уволить завтра на хрен, без выходного. Четвёртый день продажи стоят.

Зачем разговор о критичности для бизнеса и существенности стоимости? А затем, что есть простые правила: Чем выше критичность решения, тем меньшее значение имеет цена продукта, и большее значение приобретают его качество и репутация поставщика. Точно также, если относительная стоимость не существенна, то сила бренда вероятно одержит победу над ценой. Эти правила и помогают нам определить стратегию вытеснения конкурента из заказчика, если это вообще возможно.

Как все это быстро применить на практике?

  1. Отберите всех заказчиков, в которые сейчас продают ваши конкуренты.
  2. Проведите простой качественный анализ – разделите их всех на четыре категории, в соответствии с положением вашего продукта. Разделение представлено на приведенном ниже рисунке:
  3. Уровень красного цвета в каждом квадрате соответствует напряжению и нервозности сотрудников заказчика при принятии решения о закупке продукта или услуги.
  4. Теперь, посмотрим, где находятся ключевые лица в процессе принятия решения, для каждого из квадратов:Понимание ключевых лиц поможет нам создать правильную коммуникационную карту в процессе продажи.
  5. Теперь перейдем к отбору клиентов, на территории которых следует попытаться бороться. Картина будет разной, в зависимости от вашего собственного положения на рынке.
    • Итак, предположим ваш бренд самый сильный, и продукция самая качественная. Вы самый сильный игрок на своем рынке. Однако у конкурентов все равно есть множество заказчиков. В каких случаях стоит пытаться за них бороться?
    • Теперь другой случай, ваша позиция на рынке вторая или третья, по сравнению с конкурентами, которых вы собираетесь вытеснять. Не надо думать, что это не возможно. Сильные продавцы побеждают и со слабыми продуктами, нужно только рационально использовать свои ресурсы.

Вот вам еще немного информации для самостоятельного размышления, оцените свою позицию на рынке и попробуйте для каждого из квадратов ответить на вопрос «Когда?». Вписать в него некие семафорные (сигнальные) события или элементы управленческого цикла вашего клиента, которые показывают на то, что сейчас самое лучшее время попытаться вытеснить вашего врага.

Напоследок, хочу отметить, что подобного рода методика отлично работает и для анализа наиболее подверженных конкурентной атаке ваших собственных заказчиков. Хотя лучшая защита, как известно нападение. In deal we trust.

You may also like

Leave a comment